ВкусВилл. Как сделать революцию в ретейле

Впечатление

Истории успеха как всегда похожи. Читаешь с интересом и легко, выстраиваешь параллели с собой, удивляешься некоторым примерам, не веришь в некоторые советы, завидуешь тому, что у них заработало, а у тебя так и не получилось внедрить.
Книга на самом деле маленькая (крупным шрифтом и мало текста). Не хватает подробностей: конфликтов, проблем, бессонных ночей, деталей принятия сложных решений. Об этом вроде как есть, но вскользь и играюче — не получается прочувствовать. Ты дочитал, но сомневаешься: вот описан секретный ингредиент, вот сжатые выводы, но какова во всем была роль удачи?

Было бы интересно прочитать истории других компаний, кто начинал заниматься тем же и тогда же (Хлеб и Молоко помню), но провалился.

Что запомнилось

стр. 38. «С ростом на ключевых сотрудников больше нагрузки и они инстинктивно смещают фокус» Фокус сотрудников: разобраться со всеми задачами поскорее, а не сделать отдельные из них на отлично. «Ты делаешь многое, но все реже попадаешь в цель». Фокус бизнеса: берешься чересчур за многие инициативы и проекты, а по настоящему выгодна лишь малая их часть.

стр. 38. «Когда родился слоган «Избёнка — вкусные молочные продукты для здорового питания», стало проще принимать решения» и «двигаться в одном направлении». Определили миссию — сотрудникам одинаково понятно, что они на самом деле создают, нужно меньше об этом спорить и можно быстрее или автоматически принимать решения.

<стр. 43. «При выручке в 4-5 тыс. в день мы съезжали с места в первую же неделю, не тратя времени и средств на раскрутку слабой точки. … Этот подход при очевидных потерях давал нам самое главное — скорость, опыт и возможность экспериментировать». Определить индикатор того, что проект/инициатива не выгодны и не бояться отказываться от него, когда потери еще минимальны. Больше экспериментов — больше опыта.

стр. 52. «Если ты анализируешь свою работу годичной давности и понимаешь, что сегодня многое бы сделал иначе, значит, ты вырос». А в персональном развитии это про то, что имеет смысл лишь сравнивать себя с тем, кем ты был раньше, а не с тем, кем кто-то является сегодня.

стр. 76. «Мы разбили ответственность между подразделениями. Каждый стал предпринимателем на своем участке работы. … Нам было достаточно собраться один раз в неделю, чтобы обсудить важные вещи, а далее — полная свобода действий». Орг. структуры и распределение полномочий важны: «совет управляющих» до внутреннего кризиса 2013 подчинялся одному управляющему директору, у которого и были все полномочия. А потом его полномочия разделили на несколько управлений и наладили коммуникацию между ними.

стр. 98. «Неправильный сотрудник как нога с гангреной — нужно отрезать, а не лечить. … Штраф — это признак слабого руководителя и слабой компании». Нет смысла штрафовать: если по злому умыслу, штраф сотрудник восполнит другим. Если по случайности — анализ, что привело к ошибке — во многих случаях не вина сотрудника, но бизнес-процесс или организация работы.

стр. 113. Нужно воспитать культуру принятия ошибок. ошибка не плохо, ошибка это опыт и возможность стать лучше. Научить сотрудников открыто и спокойно признавать ошибки — «получить сознательных, преданных и инициативных сотрудников».

стр. 121. Отказались от годового планирования. Сделали итерации короче.

стр. 153. На примере работы горячей линии и колл-центра: не прописывали детальные скрипты как реагировать на ситуации, все из которых предугадать невозможно. Со временем выкристализовали ключевые принципы, как действовать. Все их понимают, соблюдают, но сохраняется свобода действий — творческая часть работы, инициативность. Не регламент, но свод правил.

стр. 155. О важности понятных шкал оценки. Собирая обратную связь от клиентов о продуктах : отказались от десятибальных шкал, потому что нам со школы понятна пятибальная система оценки. А далее еще упростили, оставив три: «да, нет, не знаю» или «понравилось, не понравилось, не знаю». дает однозначную интерпретацию результатов и упрощает принятие решений: 65% сказали, что товар не понравился — выводим его. Гораздо понятнее чем «Средняя оценка товара 7,6 из 10».

стр. 196. Годового бюджета и его защиты нет. И нет годового плана по проектам развития (стр. 121). Вместо этого есть полномочия на местах у руководителей решать проблемы и проводить эксперименты. Верят в здравый смысл людей, в том числе в трате финансовых ресурсов. Это стало возможным благодаря подбору подходящих людей (стр. 98), не боязни ошибок сотрудников (стр. 113), поощрению творчества и инициативы (стр. 153).

стр. 218. Не выстраивать иерархию, но «задваивать» сотрудников разделяя их зоны ответственности (например, разделить закупщиков по географии). Меньше издержек на иерархию, защита от монополии власти кого-то одного, стимулировать здоровую конкуренцию внутри. Все компании пытаются это применять в работе с поставщиками, но мало кто со своими сотрудниками — иерархия прорастает сама собой.

стр. 220. «Любой конфликт происходит всегда на стыке зон ответственности». Развитие передает новый магазин рознице не когда он открыт, но когда он вышел на окупаемость (то есть всем очевидно, что развитие сделала всё, что необходимо). Важно организовать приемку-передачу ответственности, иначе одни «спихнули», другие «не приняли» и оно дальше не едет, потому что каждый валит на смежника.

стр. 211. Доверие выгодно. На примере доверительной приемки от поставщиков, наглядный расчет насколько это финансово выгодно. Нематериальные выгоды: доверие к сотрудникам и контрагентам делает их лучше (инициативнее, ответственнее).

стр. 237. Софт должен подстраиваться под бизнес. ИТ-система и автоматизация являются ключевым компонентом бизнеса (как и в случае с Додо). Использовали простые и недорогие инструменты, которые можно было адаптировать как нужно. А не под которые подстраивали процессы. (сначала MS Access, потом 1С)

Ключевые выводы

Клиенты на первом месте: слушать их обратную связь (всеми силами и способами к этому подталкивать), честно признавать ошибки (и платить за них, возвратом денег).

Ошибки это хорошо — возможность стать лучше, показатель инициативности и ответственности сотрудников.

Штрафы плохо. Если ты кого-то штрафуешь, или этого сотрудника лучше сразу уволить, или что-то в бизнес-процессе и управлении не так.

Меняться короткими и недорогими итерациями. Это меньше тратить денег не на то, быстрее получать опыт и корректировать направление развития.

Доверие выгодно. Доверие к сотрудникам, поставщикам и клиентам экономит вам деньги за счет сокращения расходов на систему контроля, делает всех ответственнее и инициативнее.