В конце сентября на Байкале проходил ежегодный форум по управлению рисками. Встретил коллег и клиентов, изучил скрытую под водой часть айсберга «управления рисками», больше всего записей по темам: механика процесса управления рисками в производственных компаниях и на крупнейших инвестиционных проектах, бизнес планирование с учётом рисков, неразрывная связь рисков и изменений, риск-ориентированный подход как часть корпоративной культуры.

Эффект от посещения форума для меня — расширение кругозора в области риск-менеджмента и выявление основных трендов, подхватываемых крупнейшими компаниями России.

Бизнес-планирование с учетом рисков

Много говорили о необходимости планирования операционной деятельности с учетом рисков:

• Целевое значение ключевого показателя на период должно определяться не только исходя из значения прошлого периода и желаний («хотелок») акционеров, но с оглядкой на влияние и вероятность угроз и возможностей.
• Ключевой показатель (бизнеса, процесса, топ-менеджера) формулируется и включается в программу мотивации не точечным значением, но с учетом диапазонов и вероятностей.

Планируем таким образом не только финансовые показатели (NPV, EBITDA), но обязательно и производственные (объем добычи, сокращение сроков/стоимости бурения одной скважины). Производственные на самом деле первичны и качественный бизнес-план должен начинаться именно с производственных показателей.

Необходимо определить и наглядно структурировать взаимосвязь «бизнес-показатель — риски/возможности — их корневые  причины (риск-факторы)», чтобы можно было поставить конкретные задачи перед топ-менеджерами и подразделениями. Пример структуры ниже, альтернативный вариант — диаграмма «галстук-бабочка».

В процессе деятельности и по окончании периода планирования обязательно проводим в ретроспективе факторный анализ, насколько те или иные риски/возможности по факту повлияли на показатели:

Встраиваем информацию о план/факт влиянии рисков в регулярную отчётность:

Наглядные примеры планирования с учетом рисков были в докладах Газпром нефть Шельф (Сергей Киселев и Рамиль Мингазов), Сибур (Вячеслав Новокшенов, Денис Самохвалов, Андрей Битник), Интер РАО ЕЭС (Павел Смолов, Сергей Саламатов), Qiwi (Илья Александров).

Риск-ориентированный подход (РОП)

О риск-ориентированном подходе можно говорить только когда это часть корпоративной культуры. Как приучить себя, коллег, руководство думать о рисках на всех этапах проекта, начиная любые преобразования? Как вовлечь все подразделения и функции, каждого сотрудника в управление рисками?

Ключевая роль у высшего руководства компании, которое должно всеми силами поддерживать риск-ориентированный подход. Быть открытыми и смелыми, чтобы принимать информацию о выявленных рисках (потенциальных проблемах), разбираться с ними. Руководители должны перестать воспринимать риск-менеджера как гонца с плохими новостями. Хватит поощрять и надеяться на тех, кто с бравадой сегодня бьет себя в грудь и дает неподкрепленные цифрами и анализом обещания.

В свою очередь риск-менеджеры и подразделения, информирующие о рисках, не должны перегружать руководителя:

• Большими массивами информации. Рисков в реестре могут быть сотни, какие главные и на каких сфокусироваться?
• Сложными расчетными моделям. Руководитель если не понимает, он не доверяет!

В компании к выявлению и оценке рисков необходимо привлекать всех участников: профильные подразделения (в чьей специализации риск), смежные подразделения, подрядчики — партнеры — заказчики. Проводить кросс-функциональные риск-сессии!

Важно разобраться с мотивацией к управлению рисками: нужно ли к существующим КПЭ топ-менеджеров добавлять КПЭ но управлению рисками?

• НЕТ, так как управление рисками должно стать частью всех процессов на всех уровнях управления: КПЭ менеджерам должны ставиться не точечно, но с диапазоном, обоснованным выявленными и проанализированными риск-факторами. Решения (не только. инвестиционные) должны приниматься при наличии анализа рисков.
• ДА, так как в незрелой (в части риск-менеджмента) корпоративной культуре этот подход нужно еще привить. Оценка эффективности через изменение (сохранение) производственных показателей.

Уровни зрелости культуры риск-менеджмента наглядно структурировал Петр Малинин (Национальный расчётный депозитарий):

1. Риск-менеджмент идет туда, где идут изменения
2. Риск-менеджмент зовут туда, где планируют изменения
3. Риск-менеджмет — источник изменений

Петру принадлежит цитата: «Первое лицо компании — главный риск-менеджер!»

Риски и промышленная безопасность

Управление рисками при строительстве и эксплуатации объектов производства (особенно, опасного) концентрируется на ОТиПБ (охране труда и промышленной безопасности), а также безотказности производства. Критически важно обеспечить безопасность труда: опасные условия и человеческие ошибки —> аварии и поломки —> простои производства, срывы сроков и планов —> недополученная прибыль + информация инвесторам-партнерам-страховщикам, что есть проблемы в управляемости и безопасности компании со всеми вытекающими последствиям. Как следствие потребность в структурированных системах нарядов-допусков к работам, контроля выполнения всех нормативов промышленной безопасности, идентификации проблем (рисков) на самых нижних операционных уровнях. Отдельная задача — отслеживание износа оборудования и превентивное планирование ремонтных работ.

Об организации БРИФ

На БРИФ собралось много экспертов и практиков с интересными и полезными докладами. Организаторы сделали очень удобное мобильное приложение, в котором была актуальная программа, возможность задавать вопросы спикерам, ставить оценки докладам, а впоследствии выложили все презентации. Прямо во время докладов основные тезисы визуализировались с помощью скрайбинга — как минимум это было необычно и симпатично.

Пожелания на будущее:

• Больше времени давать на доклады и оставлять 5-10 минут на ответы на вопросы. Чтобы вопросы (вживую или через приложение) можно было обсуждать сразу и тайминг секций и докладов не «плыл».
• Больше времени давать на свободное общение: сделать кофе-брейки длинее (не по 15 минут) и по возможности делать их после каждой сессии. Не хватило времени между докладами со всеми поговорить.
• Все же внимательнее выполнять пре-модерацию докладов и отправлять объемные (слайдами) и теоритезированные доклады на доработку. В первый день этого форума все доклады очень содержательные и качественные, второй день на мой взгляд получился не таким сфокусированным на рисках и практике.
• Дать техническую возможность докладчикам лазерной указкой или еще как-то акцентировать аудиторию на отдельных местах презентационных слайдов.
• И доработать мобильное приложение, чтобы докладчик мог явно ответить на заданные через приложение вопросы, которых было очень много.

После двух дней всех спикеров вывозили на Байкал. Надеюсь в следующем году форум состоится, а я приму в нем участие не как слушатель, но как спикер.