Заработать на фастфуде – конспект книги создателя Воккер

Люди никогда не перестанут питаться, а в кризис фастфуд ещё более актуален: на рестораны косты порежем, но окружающий стресс пойдем «заесть» в фастфуде. Закончил читать «Как заработать на фастфуде» от создателя сети Воккер (Александр Гисак) — только по делу и только лучший опыт для тех, кто задумывается об этом бизнесе. Ниже конспект.

fastfood

Глава 1. Что есть фастфуд

  • Фастфуд это быстрая подача и доставка продукта. Это не обязательно быстрое приготовление (суп фо) и не обязательно вредно (качество — конкретная реализация)
  • Фастфуд появился очень давно (когда еще вредных продуктов не было как понятия) — в Риме были «термопллии», места рядом с площадями, где быстро готовили сытные блюда на вынос, аналог наших фудкортов. И в каждой кухне мира есть свои блюда из фастфуда (пирожки на Руси)
  • Изначально это еда для бедных (у кого дома нет кухни или вообще нет дома) и странников. Сегодня это уже не так.
  • 4 составляющих для успеха фастфуда: подходящий продукт для его аудитории в нужном месте по подходящей цене. Конкретно: идеальный монопродукт (блины — теремок, курица — КФС); проходное место; оптимальная цена; есть аудитория (рядом офисы, метро, посетители ТЦ).
  • Фастфуд это всегда спонтанный выбор, специально в фастфуд не поедут (не ресторан). И наиболее практичное (сытно-быстро-не дорого) решение конкретной потребности.
  • Фастфуд — вечен: пища в основе потребностей, в кризис потребитель зарежет рестораны, но будет ходить в фастфуд.
  • Заточен на быструю оборачиваемость, а не максимизацию среднего чека.

Глава 2. Концепция, илеальный продукт и меню

  • Места хватит всем: в РФ 500 Макдональдсов, а в США — 14000. В кризис 2008 года Макдональдс вырос.
  • Вкусно. Это бинарная категория в фастфуде. Ресторанный критик детально разложит свое «нравится»; посетитель фастфуда — да или нет. Если «непонятно», считай, что «не нравится». При равной цене рулит качество.
  • Сытно. Фастфуд должен решать задачу (замена обеда).
  • Быстро. Ориентация на высокую оборачиваемость. Не красть у себя же клиентов. В очереди 5+ за фастфудом не стоят. Долгий фастфуд — невостребованная категория.
  • Что дает концепция монопродукта:
    • монопродукт по сути (вокруг одного продукта) = оптимизация закупок
    • монопродукт по форме (вокруг одного блюда) = упрощение технологии
    • четкая связка вас и определенного формата / категории
  • Меньше меню не всегда равно меньше выручка. Быстрее обслуживание всегда = больше продаж = больше выручка
  • Зависимость: количество блюд в меню прямо пропорционально рабочей площади (для сохранения эффективности процессов), иначе всё…
    • …Невкусно (приготовлено заранее)
    • …Медленно (много разных трудоемких процессов)
  • Люди всегда смотрят на цену! И почти никогда не сопоставляют ее с выходом блюда
  • Изменение меню делаются только на основе статистики продаж
  • Приоритеты в решени проблем: продукт -> сервис -> упаковка -> коммуникация. А не наоборот: классно упакованный / поданный дерьмовый продукт можно продать только один раз.
  • Нужно тестировать конкурентов! Но не копировать их действия слепо: не отвечать акцией на акцию без реальной причины.
  • Конкуренции как таковой нет, надо сосредоточиться на борьбе с самим собой. Делать лучше себя и меняться.

Глава 3. Место — Процесс — Технология

  • Фуд-корты в ТЦ это супер: гарантированный трафик и к вам обязательно зайдут (естественная ротация). Но ТЦ бывают в свою очередь хорошие и не очень.
  • Место — первостепенно (еще раз!)
  • Почему Додо-Пиццы нет на фудкортах?
  • Meatball Comapny, получившие в 2013 году много лайков и пиара, но это не способствовало выручке: ребята ошиблись с местом и проектированием посадочного пространства
  • Нужно ориентироваться на 4 ключевые аудитории, посещаемости только от одной будет не достаточно. У каждой свое время. Случайные гости на пути домой, на работу, на транспортных узлах (в зависимости от структуры, в разное время). Студенты ближайших вузов (будни). Офисные работники (будни в течение дня). Местные жители (будни пр вечерам).
  • Как оценить трафик? Карта что есть в 1.5 км доступности. 3-5% трафика можно зацепить. Сравнить с аналогами, купив на каждой кассе по 1 товару, на чеке будет кол-во чеков за день. Средний чек = основное блюдо + напиток + закуска. Оценивать по себе-подобным, а не по МакДональдсу.
  • На бесконечном трафике из-за неправильно организованного и технологизированого процесса люди могли продавать не более 300 порций.
  • Понимая скорость выдачи можно спрогнозировать выручку. Учесть, что будут пики и спады — скорректировать прогноз по выручке. Покрутить, как сказываются на выручке: параллельные кассы, станции доготовки/сборки.
  • Синхронность кухни и раздачи!
  • Очередь — плюс, так как люди идут на людей. Но очередь может быть деструктивной: человек на глаз оценивает как быстро движется очередь (и сколько ему ждать). Раз в 30-60 секунд должно быть продвижение
  • Очередью можно пытаться управлять. Когда трафик низкий, придерживать выдачу и создавать небольшую конструктивную очередь

Глава 4. Доставка фастфуда: заработок или убыток

  • Доставка кажется хорошим вариантом, чтобы дозагрузить точку, но …
  • Сперва нужно отладить процессы, научиться успевать обслуживать дневной трафик, в том числе в пики
  • Заказы через доставку ведь тоже большей частью будут приходиться на пиковое время и сместить пик по доставке спец.предложениями и скидками не получится
  • Доставка не панацея, не спасет если на точке хаос
  • Обязательный стресс-тест продукта для доставки: как выглядит и каков на вкус после двух часов транспортировки?
  • Проверили на себе, жизнеспособна только децентрализованная доставка с узким радиусом = экономическая выгода + гарантия времени доставки
  • Заказывают доставку голодные, для которых скорость важнее качества
  • 5 фаз от приема до вручения заказа, понять длительность каждой и просчитать допустимый радиус доставки

Глава 5. Поиск идеальных сотрудников

  • Эффективную организацию труда (разделение обязанностей, подготовку к пиковыми нагрузкам, обязанности в тихие часы) нужно продумать самому, на сотрудников не стоит полагаться, чтобы не раздувать штат
  • Излишняя доброта и неоправданная щедрость не приносят бонусов в копилку
  • Один раз — ошибка, два — совпадение, три — система. Ампутировать, как бы ни было в тот момент тяжело
  • Собственникам малого бизнеса очень тяжело дается, но это необходимо: делегировать, взлетать над операционкой
  • Разомкнуть круг: не увеличивать кол-во точек (не более 3), пока процессы и качество не отлажено. В Воккере они (4 управляющих партнера-собственника) первым взяли операционного директора, следом менеджера по персоналу!
  • Для каждой должности свой срок на оценку эффективности. Линейный персонал можно оценить за 2 недели, генеральный директор может показать свою эффективность в течение года.
  • Интересный тест: в комнате, где проходят собеседования, специально оставляют на полу бумажку и смотрят на реакцию кандидата — человек, заточенный на чистоту и сервис, просто не может не поднять ее.
  • Одни могут создавать, другие лишь поддерживать. Привыкший жить внутри системы и не участвовавший в ее формировании не сможет воссоздать.
  • Необходимое поведение внедряется через большое кол-во повторений. Желаемая модель поведения начинает поддерживается самим коллективом — в будущем новенькие повторяют за старенькими «потому что так принято».
  • Не стоит гнаться за звездами и уникальными специалистами. Нужно создавать систему, которая обеспечивает результат и эффективность доступными массово кадрами.
  • Сделай дневной план за бонус — не работает, линейному персоналу не понятно как. Важно дать «удочку», с которой можно получить желаемую выручку: повышение среднего чека через алгоритмы продаж, продажа конкретных позиций, через комбо-обеды.
  • Работающие стандарты: пишите просто, с картинками и не больше чем на один лист А4.

Глава 6. Стандарты, или как контролировать фастфуд, если у вас уже больше 3 точек

  • Три заведения – критическая величина контролируемости одним владельцем
  • Важно, чтобы у тебя было выгоднее работать и зарабатывать, нежели воровать и разгильдяйничать. Когда твои планы достигаются и перевыполняются – финансовые ожидания кассиров и поваров должны оправдываться
  • Индивидуальный контроль каждого блюда в фастфуде — долго и дорого. Контролируются все исходные составляющие. Фастфуд работает на масштабе, это не тюнинг ателье
  • Если нет стандартов технологического процесса и нет возможности индивидуального контроля каждого блюда — контролировать нечего, остается только тушить пожары
  • Ошибка полагаться на конкретных сотрудников и держаться за них
  • Одних стандартов не достаточно. Добавить: инструменты, с которыми стандарты проще исполнять, чем нарушать (пример: половник сразу на нужный объем, а не на 2/3); постоянные повторения и тренинги
  • Три раза за месяц всплывает одна проблема — бесполезно разбираться с сотрудниками, поднимаемся на уровень выше и системно решаем проблему
  • Работающие стандарты — просто, с картинками, не больше чем на А4

 Глава 7. Как спланировать процесс так, чтобы обслужить максимум человек

  • 70% процентов выручки делается за 4-5 часов
  • Всегда есть место оптимизации: минимум времени на 1 гостя в пик, мин. кол-во операций на 1 сотрудника, мин. кол-во принимаемых сотрудниками в процессе решений, …
  • Чтобы получить максимум, процесс и его элементы должны быть раздроблены на минимальные части. Действия, которые в спокойное время совершает 1 сотрудник, в пик выполняют двое.
  • Работа в связках и обратная связь (например, подтверждение поваром заказа от кассира). Каждый случает своего партнера: повар — кассира, заготовщик — повара. Сотрудник не имеет права покидать свою станцию.
  • Параллельные процессы: заказ еще принимается, лапша уже готовится
  • В пики (стараться) оставлять максимально стандартные заказы и начинки. В спокойное время средний чек можно увеличить дополнительными блюдами.
  • Долгий прием заказа (из-за клиента, который думает) — у кассира на автомате скрипты «попробуйте это», «вот наш хит, его часто заказывают»
  • Организация пространства: не пересекающиеся потоки движения сотрудников; для выполнения любой операции не более одного шага

Глава 8. Комплекслокального маркетинга или как раскрутиться бесплатно

  • Размазанные во времени бесплатные обеды — похищенные у себя деньги. Ограничивать акции вроде 5-ый обед бесплатно по времени действия — клиент должен все 5 съесть у тебя за месяц.
  • 5 обедов по цене 4 не равно 5-й обед бесплатно. Гости компанией 5 чел получают 20% скидку.
  • Сезонная смена меню — поддержание интереса у лояльной аудитории
  • Ивент-маркетинг: хорошо работает участие в городских фестивалях, где представлены разные субкультуры
  • Халява или потенциальная халява — двигатель, возможность во много раз увеличить трафик, отвоевать аудиторию,  заполнить тихие часы. Но сначала понять бизнес-задача, потом под неё составить мега-предложение
  • Хотите быстро продать — устройте распродажу
  • Вирусоемкость продукта. Важно создать у гостя ощущение: выглядело на 1000, взяли всего 200
  • Хороший продукт в основе всего. Потом уже упаковка и сервис. Плохой продукт купят один раз.

Глава 9. Систематизация опыта и подготовка к франшизе

  • Не спешить продавать франшизу. Не покупать / не продавать тем, у кого только одна точка. Как минимум три точки и есть общая надстройка.
  • Риск для покупателя: хочет заплатить за опыт, набитые вами шишки и получить менее рисковую защищенную модель входа. Покупатель твоей франшизы всё это получит?
  • Для продавца франшизы тоже риски: ущерб своей репутации из-за фокусов партнеров (недаром на МакДональдс не все получают франшизу)
  • Франчайзи не должен однажды подумать, что сам все умеет. Технологию нельзя защитить: лого — да, меню — нет
  • Зависимость от франчайзи. Плохого сотрудника можно уволить, от партнера так просто не избавиться
  • В идеале — поставлять черную коробку (продукт, как Баскин роббинс), об устройстве которого партнер не догадывается. Или минимизировать кол-во частей целого
  • Стратегия развития франшизы идет параллельно развитию бизнеса. Упаковывать только то, что работает и делать это самому, заодно лучше разобраться
  • Защититься от копирования. Начинать с проверки похожих названий, логотипов. Проверять названия на кириллице и латинице. Регистрировать в начале развития бизнеса, не тянуть с регистрацией в соседних странах

 Глава 10. Работа с обратной связью

  • Зачастую, давая человеку больше информации, можно существенно смягчить его негативную реакцию
  • 96% гостей не жалуются, уходят недовольными и никогда не возвращаются
  • Жаловаться любят немногие.
  • Реализовали портал обратной связи say.wokker.ru и заметные QR-коды на него
  • Людям проще писать, чем звонить
  • Отсутствие реакции также плохо, как и неспрошенное мнение
  • Реакции: возврат денег, бонус в след.заказ, личное извинение — комбинируются в зависимости от степени тяжести проблемы
  • Троллинг в соц.сетях — не отвечать, чтобы не стать оправдывающейся стороной
  • Всегда найдется недовольный, он оставит негативный отзыв, который будет делать остальные пятерки достовернее
  • Обратная связь о проблемах — ценнейшая информация, позволяет исправить бизнес-процессы, повысить системность — нужно для будущей франшизы
  • Нормально, тройбан — зло! Если люди на вас не реагируют и сказать им нечего — повод задуматься
  • Процесс: если клиент ставит оценку заведению 3-5 — выскакивает подробная анкета; если ставит оценку 1-2 — только поле для короткого описания проблемы, следом СМС менеджеру точки и 10 минут по регламенту связаться с автором

Глава 11. Эффективная экономика заведения

  • 3 ключевые составляющие: себестоимость, ФОТ, аренда. Если сеть, добавляются: центр.офис и производство
  • Дешевое оборудование: дороже обслуживание, чаще ремонт, нестабильнее качество
  • Низкая себестоимость — вопрос, за счет чего и не повод гордиться
  • ФОТ сокращается не низкими ЗП, но оптимальной технологией. Предельно допустимый минимум, который справляется с потоком (чтобы не упустить выручку), с опытом станет четко понятен
  • Оптимизация аренды — не подальше и дешевле (клиенты специально в фастфуд не поедут), но максимизация зала и минимизация технологической части
  • Чем больше сеть (аудитория), тем больше инерция (задержка реакции аудитории на изменения, например, цен): системные изменения ощутим не скоро. Сэкономим на качестве в моменте, аукнется проблемами со временем — можем не связать причинно-следственно.